Екатерина Дворникова о создании новых центров прибыли

Как то в разговоре с новым клиентом я сказала, что с помощью маркетинга и маркетинговых инструментов можно создать новые центры прибыли для компании. Он удивлённо поднял брови и спросил: «Как это возможно? Ведь маркетинг это вложения в рекламу и продвижение, т.е. затраты, а прибыль приносят продажи.»

И, я, в очередной раз поняла, что до сих пор 99% собственников полагают, что отделы маркетинга являются центрами затрат. Ведь маркетологи только тратят деньги на какие-то маркетинговые мероприятия, а вот коммерсанты (продавцы) – всегда деньги приносят.

Почему так происходит? И почему в течении моей 19 летней практики на рынке ситуация почти не изменилась?

Во-первых, до сих пор в большинстве российских компаний маркетинг сводится, либо к рекламе и к продвижению продукта/услуги на рынке (чаще), либо к исследованиям рынка (реже). На что всегда деньги расходуются.
Во-вторых, потому что почти никогда не измеряется эффективность маркетинговой деятельности.

Результат: Деньги тратятся, отдача не ясна. Отдел маркетинга – центр затрат. Логично?

Но, все таки, мне захотелось разобраться до конца в чем же кроется корень «зла» и почему маркетинг относят к затратам?

И, как мне кажется, я нашла ответ на этот вопрос. А ответ оказался до банального прост. Основная причина заключается в том, что предприниматели не правильно понимают что такое прибыль на самом деле…

Начнем с того, что часто на практике термины «центр прибыли» и «центр затрат» понимают дословно, т.е. центры прибыли – это те подразделения компании, которые непосредственно приносят доходы. И, наоборот «центры затрат» – это те, кто тратит деньги. Что, конечно же, не так.

Дальше больше, почти всегда прибыль понимается как: Прибыль = Доходы − Затраты (википедия). Таким образом, получение прибыли связывается непосредственно с текущими денежными потоками.

Но, гарантирует ли тот факт, что если сегодня предприятие получило 100 рублей во входящем денежном потоке, что оно завтра, после завтра и далее будет получать столько же? А ведь мы понимаем, что 100 рублей, сегодня, это совсем не то, что было вчера и тем более что будет завтра…

Таким образом, очевидным становится, тот факт, что необходимо уметь прогнозировать и планировать будущие денежные потоки.

С прогнозированием будущих денежных потоков вроде как не должно быть особых проблем, т.к. есть большое количество методов для построения финансовых прогнозов. Бери екселевский файл, забивай формулы для расчетов и строй финансовую модель, НО, не все так просто, ведь, в конечном счете, САМОЕ главное во всех методах прогнозирования и финансового моделирования – это цифры, на которых строится прогноз.

И здесь возникает сразу несколько вопросов: Откуда были взяты цифры? Из каких источников информации? Почему именно из этих источников? А можно ли доверять данным источникам информации?

Ведь если для прогнозирования взяты не верные цифры, то и результат будет не верный…

В своей практике мне не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда заказчики предоставляли бизнес план с прекрасной финансовой моделью, отличными финансовыми показателями, а в маркетинговой части бизнес плана не было обоснования ни одной цифре, которая использовалась в финансовой модели.

На вопросы: «На основании, каких данных прогнозируется объем продаж?», «Как формируется стоимость упаковки продукта?», «Количество покупок в неделю/месяц?» и т.п. я получаю вот такой ответ: «мы посоветовались с партнерами и так решили»…В такой ситуации оценить адекватность, реалистичность и достижимость полученных при финансовом моделировании финансовых показателей не возможно.

С планированием будущих денежных потоков ситуация еще сложнее. Во главу угла встает вопрос: как выявить факторы, которые смогут повлиять на увеличение будущих денежных потоков?

Так вот, у меня есть хорошая новость: ответ на этот вопрос есть.

И начать надо с понимания того факта, что, основой прибыли является потребительская стоимость, т.е. стоимость которую создает предприятие на свои продукты или услуги в глазах (сознании) потребителей.

А что же такое потребительская стоимость продукта/услуги?

Потребительская стоимость – это ценность продукта/услуги, его способность удовлетворять какую либо  человеческую потребность.

Вы до сих продаете косметику, колбасу, шины, бургеры, кофе, шампунь, обувь…?
 — А вы уверены, что потребитель понимает, чем ваш продукт отличается от других 999 продуктов (торговых марок), представленных на рынке? 
 — Вы точно знаете, что он разбирается во всех чудо-экстрактах, которые вы положили в крем, шампунь и т.п.? 
 — Вы действительно думаете, что больше ни у кого, кроме вас нет доступа к формулам, ингредиентам и технологиям? 
Нет? 
Поздравляю! Вы только что поняли: качество вашего продукта больше не является гарантией вашей прибыли. 
А что является? 
Ценность вашего продукта для потребителя! 
Ценность — это не качество. И не цена. А что тогда?….

Це́нность — важность, значимость, польза, полезность чего-либо.

Потребительская стоимость тем выше, чем выше ценность и полезность продукта/услуги для целевого потребителя.

Внешне ценность выступает как свойство предмета или явления. Однако значимость и полезность присущи им не от природы, а являются субъективными оценками конкретных свойств, человек в них заинтересован или испытывает потребность.

Например, стакан, будучи инструментом для питья, проявляет это своё полезное свойство как потребительная стоимость, материальное благо. Являясь продуктом труда и предметом товарного обмена, стакан выступает как экономическая ценность, стоимость. Если стакан представляет собой предмет искусства, он наделяется ещё и эстетической ценностью, красотой.

Таким образом, становится очевидно, то что потребительская стоимость и ценность это фактически синонимы. Создавая ценность мы формируем и стоимость продукта/услуги для покупателя. Чем выше ценность, тем выше и конечная цена продукта.

А теперь давайте вернемся к маркетингу. Так вот Питер Дойль в своей книге «Маркетинг, ориентированный на стоимость» говорит о том, что маркетинг, как раз и занимается тем, что создает такую ценность в глазах потребителей, за которую они готовы заплатить добавочную стоимость.

ИТАК, ЗАЧЕМ ЖЕ НУЖЕН МАРКЕТИНГ?
ЧТОБЫ ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ!

И еще одно важное замечание. Цена является индикатором ценности (полезности, важности, значимости) продукта. Чем ниже цена, тем ниже воспринимаемая ценность продукта. Как говорится в одной русской народной поговорке: «Дорого, да мило, дешево да гнило».

Сам собой напрашивается очевидный вывод: ЦЕННОСТЬ = ПРИБЫЛЬ.

Теперь собственно хочу рассказать, как с помощью маркетинга создавать ценности, и, соответственно, центры прибыли.

Итак, ШАГ 1. Оцениваем текущую ситуацию в бизнесе

Без понимания где и в каком положении находится компания, невозможно создать новый центр прибыли. В результате оценки текущей ситуации в бизнесе Вы сможете:

  • Определить миссию, видение и стратегические цели Вашей компании на рынке. Выявить внутренние возможности и ресурсы, которые существуют в компании.
  • Оценить положение компании на рынке, выявить её сильные и слабые стороны.
  • Получить оценку руководителями основных тенденций и перспектив рынка, на котором работает компания, основных игроков (существующих и потенциальных конкурентов), потребителей, поставщиков и партнеров.
  • Определить видение перспектив развития бизнеса компании, а также возможных направлений и путей её дальнейшего развития.
  • Проанализировать эффективность функционирования различных подразделений компании, в т.ч. маркетинга и продаж.

Для проведения внутренней диагностики рекомендуется привлечение стороннего эксперта-консультанта. Это позволит получить Вам экспертный взгляд «со стороны» на реалии бизнеса.

На этом ШАГе мы:

  • оцениваем амбиции собственников и потенциал роста компании;
  • выявляем внутренние возможности и ресурсы;
  • определяем сильные и слабые стороны компании.

В результате:

Выявляем потенциальные центры прибыли.

ШАГ 2. Анализ внешнего окружения компании

Проведение анализа внешней ситуации позволит:

  1. Определить объем и емкость рынка, на котором работает ваша компания.
  2. Провести сегментацию рынка и выделить наиболее перспективные и востребованные продукты и услуги.
  3. Определить основные тенденции и перспективы развития рынка на ближайшие годы, в том числе и по сегментам.
  4. Выявить наиболее перспективные сегменты потребителей ваших продуктов и услуг.
  5. Определить КФУ (ключевые факторы успеха) на рынке, а также оценить барьеры входа в отрасль.
  6. Провести анализ позиционирования, а также коммуникационной активности основных конкурентов.
  7. Провести конкурентный анализ и выявить преимущества и недостатки конкурентов.

На этом ШАГе мы:

  • определяем объем и емкость рынка;
  • выявляем наиболее перспективные сегменты покупателей и потребителей;
  • проводим конкурентный анализ.

В результате:

Определяем точки дифференциации (отличия) от конкурентов.

ШАГ 3. Определяем центры роста прибыли

Формула определения центра роста прибыли

По результатам ШАГов 1 и 2 проводим SWOT – анализ.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны) – внутренние факторы Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы) – внешние факторы. НЕ ПУТАТЬ!

После определения рыночных (внешних) возможностей и угроз, а также ваших (внутренних) сильных и слабых сторон, заполняем SWOT – матрицу.

У вас необязательно должно быть (по 4 сильные и слабые стороны и по 4 возможности и угрозы, их может быть любое количество, ограничений — нет.
Выводы из SWOT – матрицы делаем по 4-м ключевым группам:

  1. Конкурентные активы. Какие сильные стороны компании эффективнее всего использовать для освоения рыночных возможностей (S-O)
  2. Конкурентные пассивы. Какие слабые стороны особенно уязвимы с учетом рыночных угроз (W-T)
  3. Узкие места. Какие слабые стороны особенно критичны для освоения рыночных возможностей (W-O)
  4. Безопасность и защита. Какие сильные стороны особенно актуальны для нивелирования рыночных угроз (S-T).

Если не будут сделаны выводы после заполнения SWOT – матрицы, то смысл анализа теряется.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

  1. Использует ли компания внутренние сильные стороны в своей стратегии, если нет, то какие и как надо использовать?
  2. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
  3. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
  4. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее сильных сторон? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия).
  5. Какие угрозы должны наиболее беспокоить руководство и какие стратегические действия оно должен предпринять для хорошей защиты?

После проведения правильного SWOT – анализа у вас ВСЕГДА будет 2-3 рабочих варианта решений.

На этом ШАГе мы даем ответы на вопросы:

  • как наилучшим способом освоить рыночные возможности;
  • как слабые стороны компании превратить в сильные стороны компании;
  • как создать УТП продукта/услуги.

В результате:

Определяем и описываем новые центры прибыли.

ШАГ 4. Цели – стратегия – тактика

Для внедрения в «жизнь» центров прибыли мы:

  • ставим цели (по принципу SMART);
  • разрабатываем инструменты для их достижения;
  • разрабатываем план-график работ достижения целей.

В результате:

Внедряем новые центры прибыли.

И напоследок…..

Недавно прочла интервью Ильи Коноплева, директор по развитию сети фитнес-клубов World Gym Russia, отрывок из которого ну очень хочется привести, т.к. он соответствует действительности на все 100%.

Вот что тон говорит:

«Коллеги прислали рекламу разработки авто воронки продаж в мессенджерах для фитнес клуба. Я посмеялся, и предмет моей иронии в том, что мы зачастую начинаем гнаться за какими-то новыми технологиями, какими-то новыми фишками, за феерическими тоннелями продаж, при этом напрочь забывая, что если ты занимаешься сложными услугами, да и не только, то твоя задача заключается в том, чтобы сформировать к услуге доверие, а доверие это та штука, которая возникает ещё до веры. Не вера, но уже и не неверие. И прежде чем начинать заниматься всем тем, что сейчас пропагандирует различные инфо бизнесмены, собирающие многотысячные залы, неплохо бы освоить азы и прочитать хотя бы базовые книги по маркетингу. Потому что они как работали, так и работают. Даже если это услуга, то у тебя product, price, promotion, place (4р/4с) никто не отменял. Только это всё немножко по другому выглядит. Мой совет заключается в том, чтобы меньше думать про всякие инновации, диджитилизации сервиса и роботизацию, а больше обращаться к классике, которая никуда не девалась и никуда не денется».

Екатерина Дворникова

Автор Екатерина Дворникова

Основатель экспертной консалтинговой компании Дворникова и Партнеры. Партнер экспертной компании «DDK. Ключевые решения». Идеолог и член орг. комитета проекта Маркетинг без пыли. Партнер проекта: Бизнес винегре, бизнес-коуч, преподает в НИУ-ВШЭ, РАНХиГС при Президенте РФ, МШБ (Финансовый университет) МВА.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *